全く根拠は無いのですが、食事の摂り方とモチベーションは関係しているのではないか！？と思わされる事がありました。
そのお話を２回に分けてお送りします。

当たったチケットで映画を観る

ゴールデンウィークは毎年、子どもとの時間を過ごすのですが、今年は少しだけ自分の時間をとり、１本の映画を観ました。「聯合艦隊司令長官山本五十六　―太平洋戦争７０年目の真実―」。山本五十六は戦艦大和に乗っていた聯合艦隊司令長官です。戦争映画が好きな私はどうしても観たかったのですが、DVDが出るまで待てない・・・と思っているとき、なんと私の地元の会館で上映するという情報を知ったのです。

早速観に行く事を妻に話したところ、「私も行きたい」と。というわけで一緒に行く事になりました。ちなみに、なんですが、そう決めたあと妻が鑑賞チケットのプレゼントに応募したらしく...それが当たってしまいました。なかなかしっかりしています。

魚の身を受け取る家族の姿勢

さて、本題の件は、その山本五十六の映画の中でのワンシーンについて。途中、五十六の家族がご飯を食べるシーンがあるのです。戦前の食卓の映像。まさに日本人の食卓の象徴です。

その中で最も印象的なのが、全員が「いただきます」と口にしたあとのこと。お父さん（五十六）が魚の身を少しずつ分け、長男から順番に分配していくのです。

長男はその身をもらうと「ありがとうございます」と言い、その後で食べ始めます。食事に対する姿勢の美しさといいますか、ものすごい感動でした。そして同時に、多くのことを考えさせられました。映画が終わったあと妻に話すと、「私もあの食事のシーンが良かった」と。

我々の食事がいかに乱れているか！を思い知った私たち家族は、それからというもの、正座して食事を摂るようになりました（影響されやすいので）。

食事に対する振る舞いとあり方

当時の日本人にあって、現代の日本人にないもの、それは忍耐力や精神力ではないでしょうか。その根源が何にあるかというと、それは食事だ！と直感的に思ったのです。私は平成１６年の終わり頃から食事の大切さに気づき、農薬や添加物を極力使っていないものを選ぶようにしてから、風邪をひかなくなりました。ただし、それは食べ物そのものの話です。

ここでお伝えしたいのは、昭和初期の食事に対する振る舞いや姿勢の部分です。私は食べ物には気を使っていたけど、その姿勢には気を使っていなかったわけです。それは私が常々学ぶべきと思っている「あり方」の基本だと思います。

さて後編では、自分の構成要素とモチベーションの関係を食事というものを切り口に考えたいと思います。

先日の飲み会で営業の従業員と話していると、ありがたいことに現場がとても生き生きとしているな、と感じました。

その生き生きとしたマインドは、経営においてお金、つまり利益という尺度で返ってくるものです。

お金＝対価

先に結論として、私はお金というものを「提供した価値や幸せを換算したもの」と考えています。簡単にいうと、お金が沢山入ったということは、それだけ顧客に価値や幸せを提供したということです。

では儲かっている企業ほど価値を提供しているのか、というと、そういうことではありません。私が大切だと思うのは、哲学と美学をもった上で利益を上げられるかどうか、です。

哲学というのは、「お金＝対価」または「利益＝提供した価値の量」と考えることを指します。

そして美学とは、その哲学を貫くためにどういう手段をとるか、どういう振る舞いをするのか。つまりあり方の美しさです。哲学を貫く過程の中にあるのが美学です。

美学が人間関係を左右する

美学は無くとも、お金を得ることは可能です。しかし、美学がないと人間関係が成立しません。やり方だけで経営しようとすると、継続性に欠けます。永続的に生き続ける会社をつくるなら、哲学がベースにあり、美学つまり人としてのあり方が必要です。

例えば、業績不振にて会社都合による一方的な解雇などすることはできません。なぜかというと、それは美学にこだわっているからです。

従業員をやめさせないといけない状態にしたのは誰？従業員を採用したのは経営者でしょう？そう自分に問いかけると、やはりリストラはできません。美学の観点で見ると葛藤ばかりが起きます。

簡単に結果を出す事も、時には大切かもしれません。しかし、それは誰かが見ているのです。

逆に、美学を追求しすぎると、単なる「いい人」になってしまいます。ただのいい人で終わり、本当に大切な決定をしないといけない時に適切な決断ができないとなると、美学と言っている場合ではありません。これは常にバランス感覚です。

しかし総合的に見て、美学がないのは最もだめなケースです。

最高のパフォーマンスで価値を最大化

以前、ある会社が「利益が上がっています！」と胸を張っていたことがありました。しかし実情を聞くと、サービス残業しまくり。つまり従業員を無理に働かせた上での利益です。それは、正規の賃金を払ったら、利益は出るのでしょうか。それは美学に反するものです。

美学を追究していると、長い目で見て、企業の現場は生き生きとしてくる気がします。少ない時間で最高のパフォーマンスを出し、仕事をこなすこと、それは美学そのものです。その忙しい中で、どうやっていくべきか？ということです。

お金というのは、哲学と美学を踏まえた上で、どれだけ価値や幸せを提供できたのか？それを推し量る尺度です。哲学と美学を踏まえたカルチャーが企業に根付くには、おそらく１０年くらいはかかるのではないでしょうか？従業員が自分自身の成長そのものを楽しみ、生き生きと働く事で、結果的に顧客満足が生まれるわけです。

最終回である第３回は、自己成長と顧客満足について考え、どういうことに努めるべきかを考えたいと思います。

自己成長とは、自分のコンフォートゾーンを広げるということです。コンフォートゾーンとは、快適に振る舞える範囲であり、コンフォートゾーンの外側に出てしまうと、人間は緊張を感じ、高いパフォーマンスを維持できなくなります。

コンフォートゾーンが広がる例としては、例えば「去年よりも、こんなことができるようになった、と実感している」ということです。

例えば私はもともと睡眠時間が長くないとだめだったのですが、最近は６時間睡眠で疲れない体になってきました。

ですが、最初は相当眠いものです。そもそもなぜ６時間にしたか、ということですが、例えば嫁と２時間ほど話をしたりしていると、自分の好きなこと...例えばDVDを見たりとかいったことができなくなるからです。かといって仕事の時間も削ることはできないので、結果睡眠時間を削るしかなかったわけです。

今までできなかったことが出来るようになるのは、単純に能力開発を行うか、または並列処理を行うか、でしか実現できません。そうやってコンフォートゾーンを広げ、生涯成長しながら、変わり続けるのです。

能力アップを意識に上げる

しかし、新しい行動を習慣づけるのは、意外に難しいものです。しかし能力をアップするには、新しい変化が必要です。

弊社では、能力アップに努めることを大前提としているので、「自分の成長を意識する」ことを常に促しています。つまり「こんなことができるようになった」ということを、自分で気づかせるようにするのです。無意識のうちにできるようになったことを意識し、自分を褒めることでエフィカシー＝自分の能力に対する自己評価が高まり、結果次への原動力になっていく。これのくり返しです。

こうして、自己評価を高める過程を意識に上げ「自覚する」ということが非常に重要です。

顧客満足は自己成長の結果

できるようになる、ということに喜びを感じると、また新しい能力開発に取り組みます。その結果、以前は時間が足りなくて出来なかったことまで出来るようになる。仕事の品質が上がり、お客様のニーズに応えられる。さらには、お客様さえ気づいていない「ニーズを超えるニーズ」を提案できるようになります。

つまり、顧客満足とは、自己成長や能力向上に極めて務めている結果、生まれてくるものなのです。

顧客満足とは、お客様をコントロールすることではなく、自分をコントロールするものです。

そして、社員満足が高い会社は、結果として顧客満足が高まります。「この会社にいたら、能力が上がる」その成長の喜びを感じられる会社にすれば、必ず顧客満足につなります。

「お客様を満足させなさい」というhave toではなく、自分のwant toの結果がお客様につながるのです。

というわけで・・・日本一に選ばれました

実は先日、表彰をしていただいたのですが、弊社はガリバーフランチャイズ店舗の中で、顧客満足度日本一に選んでいただきました。

２３年度最優秀ＣＳ賞、つまりガリバーFCの中で日本一顧客満足度が高い、という結果です。

同時に、査定に来られたお客様が車を購入される確率を表す「小売率」でも日本一をいただきました。これは顧客満足なくしては達成できない数字です。

それを聞いて「おい、うちが日本一らしいで」「ああ、そうなんや」と・・・？自分たちが逆に驚いている感じです。私たちは顧客満足を高めるテクニックを磨いているわけではなく、常に自己成長を考えているだけなので、こうした客観的な評価が出るのは驚きであり、もちろん同時に心から嬉しいことでもあります。

というわけで、日本一に選ばれた結果、表彰式等で３００人を目の前に挨拶をすることに・・・もともと上がり症な私にとってはコンフォートゾーンの外だったはずですが、TPIEのファシリテーターをするようになってから、十分できるようになりました。

私も成長できたなあ、と・・・それが、私の喜びです。

シリーズ第２回目は、お客様が満足している...と感じる時について考えてみます。

私が経営している中古車のフランチャイズ「ガリバー」でも、顧客満足度調査というものが行われます。

お客様に対してハガキが送られ、対応がよかったかどうか、アンケートをとります。また、そもそもそのアンケートが返信されたかどうか＝返信率も評価の対象です。

また、ミステリーショッパーと言われる覆面調査があり、お客様に扮した調査員が抜き打ちで来店することもあります。そういった覆面調査の結果も数値化され、後日その結果が発表される仕組みになっています。

これらの満足度調査は、お客様が車を「買った、買わない」というのとは全く関係ない項目がかなりあります。つまり数字とは関係なく、シンプルに「お客様が満足したかどうか」を問われるわけです。

満足してくれている、という実感

回収されたアンケートハガキには、「丁寧に対応してくれてありがとう」「親切にしてくれてありがとう」といったようなコメントが、結構あります。非常に嬉しい限りです。

また、お客さんがおやつを差し入れしてくれたりといったこともあります。

そのおやつですが...以前、弊社が経営するガリバーにて、中古車の査定をされたお客様がいらっしゃいました。当然私たちはいつも通りに、精一杯の対応をさせていただきました。しかし、他のお店で査定された金額のほうが若干高かったとのことで、結局そちらで売却されるという結果になったようです。

しかし、なぜかお客様は「よそで売っちゃったんで...ごめんなさい」と、弊社のお店におやつを差し入れしてくださいました。

数字には何のプラスにもなっていませんが、心から嬉しい出来事であり、かつ顧客満足を提供できていることを客観的に判断できるエピソードでした。売買が行われたかどうかにかかわらず、「お客様」は満足を得るとそれに反応してくださるものです。

本質的な顧客満足という結果

しかしながら、上記のようなエピソードばかりであっても、経営は成り立ちません。

ただ、目標とする数字を達成するには、それだけの価値を提供できるよう顧客満足を高めるしかない、ということは第１回について書かせていただきました。数字が出ているということは、それだけの価値が提供できているということだからです。

テクニックでなく、本質的な価値の提供によって、顧客満足を実現する。どうすればいいのでしょうか？

それを実現するには「自己成長に喜びを感じる」という概念がないと無理と言っていいと思います。

能力が高まると、数字が上がっていく。その能力の高まりに喜びを感じる。給与や名誉も重要ですが、そもそも自分が成長していることそのものに喜びを感じている必要があります。その能力の高まりを、結果として「顧客満足」という視点に置き換えているだけなのです。

第３回、最終回は、この自己成長と顧客満足の関係について、もう少し考えていきたいと思います。

瞬間的に成長していつか壊れる会社と、
成長は緩やかでも、永続的に利益を上げる会社。
どちらがお好みですか？

今回は３回シリーズで、顧客満足と利益、そして会社の長期にわたる繁栄について考えたいと思います。

数字が大事か？ＣＳ（Consumer Satisfaction・顧客満足）が大事か？永遠のテーマとも言える問題ですが、なぜか数字の達成を優先し、それを無理やり顧客満足に結びつける概念が多いように思います。

先に結論から申し上げると、私は「目標とする売上高を達成するまでCSを極めるしかない」と思っています。数字が先で、それを達成できるだけのCSを極めるということです。顧客満足に対するクオリティが低いと、数字が上がらないのです。

しかし、なぜかそこに即効性を求めてしまうケースが多いのではないでしょうか。経営において、テクニックを利用して数字を上げると、本来目指すべき理念や方針が変わってしまうことになります。顧客満足という価値の創造が、数字を上げる創造に変わってしまうのです。

少なくとも弊社は、そこのところは一度もぶれていないと自負しています。

ただし、顧客満足が高いからといって、すごい数字が上がっているかというと、それほど大したことはありません。めちゃくちゃ儲かっている！かというとそうでもないのです。ですが、最近顧客満足について一定の評価をいただいた中古車部門においては「これから儲かってくるだろうな」という実感はあります。

会社が崩れるとき

このとおり、顧客満足＝儲かるかというと必ずしもそうではありません。逆に、顧客満足が低いけど、儲かっている会社もあります。なぜでしょうか？

答えは、お客様を騙しているからです。お客様の満足が低いのに、数字上がっているということは、提供している価値以上のお金を受け取っているということです。価値以上のものをテクニックで売るのは、本質的ではありません。

そういった会社はいつか崩れる時が来ます。お客様の信用か、または社員の信用、どちらかが崩れるのです。仮に一定期間は存続できたとしても長期的スパンで見れば、一代で終わってしまう・・・そんな会社になってしまいます。

苫米地先生もおっしゃられている「ブランディング」の本質を考えると、ファクト（実際に起きたこと、事実）を超えたブランディングを行うことは本質的ではありません。

顧客満足と利益は、常にイコールであるべきです。そういった会社は、成長に時間がかかります。しかし、成長した分が急激に崩れ去ることはありません。永続的に、お客様の信用を集め、常に協力者が存在するからです。

では、顧客満足を実感できる瞬間、というのはどういうものでしょうか？それを次回考えてみたいと思います。

 

先日4/14（土）、初となるTPIE無料説明会が無事終了いたしました。大阪会場にお越しいただいた皆様、本当にありがとうございました。

私が今回、心底感じたのは「第一歩」に関われる幸せでした。

TPIEを実際にお申し込みいただけるかどうかは別として、少なくとも無料説明会に参加してくださったということは、TPIEの世界に興味を持っていただいているからかと思います。

もし、この無料説明会がきっかけでTPIEを学ばれた場合、私は受講された方の「変化の第一歩」に関わらせていただいたことになります。

それが、本当の意味での私のwant to「したいこと」であり、それが実現できるということは最高の幸せです。

 次回５月２６日の無料説明会についても、今回学ばせていただいたことを生かし、さらに磨きをかけていきたいと思います。

松本人志。

あの人の凄さは群を抜いている！

松本人志研究家の私としては、彼が会話をしているときの状況を見れば見るほど、その凄さが分かります。
彼は間違いなく、いろいろな司会を務めながら、「面白い一言」を常に考え続けています。そのアイデアはひとつだけではなく、数ある面白いことを思いつき、その中で最高の一言を発しています。自分の中で「ぐっとくる」ものだけをアウトプットする、そこが本当に凄い。

司会の立場で出演者と会話をしながら、相手のことをどんどん引き出していきます。話し上手は聞き上手の典型。そしてその駆け引きの中で、最も面白い一言を放つ精度が凄まじいのです。

人よりも多くの思考をしている

以前NLPを学ぶ中で、「アイ・アクセシング・キュー」という言葉がありました。人間の目の動きで、どういう思考をしているかがわかるというものです。例えば過去の映像を遡るとき、人の目は左上を向く傾向がある、といった具合です。彼の目を見ていると、相当考えているということがよく分かります。

つまり、何の考えも無しに言っているのではなく、頭の中で人よりも相当量の思考を巡らせながら最高の一言を探しているわけです。聞くことと考えることが並列処理をしている結果です。

さらに凄いのが、トーク中にその「最高の一言」が浮かばなかった場合、一旦スルーする事です。とりあえずなんか言っておこう、ではなく、百発百中でウケることを狙っているのです。そんな時彼はそこにオチを作らず、一旦相手に話を戻して詳しく聞き出しながら、もう一度チャンスを待っている・・・中途半端だな、と思う時は外に出さないのです。

相手にたくさん話しをさせて、ぽっと出した一言で、話し手が笑う。本当に凄い技術ですね！

前回の「アイスバーグ」に関する記事の中で、感謝とはどういうものか、について触れてみました。
「足るを知る」という言葉を謙虚に受け止め、それが感謝することだと考えている方からすると異論があるかもしれませんが、私の考えでいう感謝は、足るを知るの概念とは異なります。

私の思う感謝とは、目の前で起きることの関連性に感謝しているということです。もう少し具体的に言うと、例えば自分のお店にお客様が訪れたこと、そのものに感謝する...そういう意味です。お客様が、商品を買ってくれたときに初めて感謝するのでは遅いのです。

私の考え方は、TPIEで学んだゴール設定が前提になっています。つまり、自分はどういう未来に向かっているのか？が明確であることが大切です。明確になるほど、それに必要な情報が脳に飛び込み、目の前で起きることの一つ一つがゴールの達成に関連した結果となります。一般的に言う結果だけでなく、日常に起きるすべての些細な出来事のことです。

それら一つ一つの、些細な出来事に感謝することが大切です。なぜかというと、それは自分のゴールの達成に必要だからです。お釈迦様がおっしゃられた「随喜功徳＝目の前のことに喜ぶだけで徳が積まれる」は、それを的確に表した最高の哲学です。

過去への感謝と未来への感謝

「足るを知る」という言葉は、過去から現在にかけてを見渡して「今これだけあれば十分」と感じる考え方です。本来、過剰な欲が先行した権力者に対して使うべき言葉です。権力者が貧しい人に対して使う言葉ではありません。（この言葉は、権力者が自分自身の保身、自分自身の利益を確保するために、民に対して使ったもの、という見方もあります）

ですから、まだまだ富を得る権利がある人がこの言葉を受け入れるのは疑問が残ります。
精神的な幸福は、マインド（脳と心）の働きを変えるだけで感じることができるので、足るを知るということは幸せを感じるための概念と言えます。ですが、それだけでは豊かさにはつながりません。今のままで十分、と決めて無欲になれば、究極は食料の生産や子孫を増やすということへの意欲も薄れていくことになります。

私が考える未来に対する感謝は、「幸せと豊かさ」をバランスよく成長させていく考え方です。理想の未来を選択し、達成したものとして振る舞うということです。

成功したことを前提に感謝する

自分が成功した時、一体何に感謝しているでしょうか？それまでの自分を支えてくれた家族、子ども、仕事上のスタッフ、お客様、出会った人たちに感謝するはずです。だから、結果として目の前にいる家族や、今目の前で起きたことに感謝するわけです。

すでに達成したものとして振る舞う、ということは、そういうことです。足るを知ることも、TPIEで学ぶゴール設定も、感謝という意味では同じかもしれませんが、よりよい未来へ向かうための感謝のほうがはるかに建設的だと思います。

アイスバーグという言葉をご存知でしょうか？日本語では「氷山」の意味ですが、私がこの言葉を習ったのは８年前。とある研修でのことでした。

よく「氷山の一角」という言葉を聞くと思いますが、水面上に飛び出している部分だけが、目に見える結果となって表れているということです。言葉にするとシンプルですが、実際にはもっと深い意味があります

この時に習ったのは、水面下に何があるのか？ということでした。それは・・・

• 意識
• 振る舞い
• スキル

の３つです。目に見えるのは氷山の一角だけですから、水面下に潜っているこの３つの要素を大きくしないと結果も大きくならないということです。

私はそれまで稲森和夫さんが提唱されている「能力×熱意×考え方」というメソッドでずっと走って来たので、「考え方」をものすごく勉強してきたと思っています。そんな時このアイスバーグの話に触れ「意識」というものの大切さを思い知ることになりました。

意識～思いの高さと強さ

ビジネスや経営において、意識とはどういうものでしょうか。一言でいうなら、ゴールを達成することに対する強い思いと、その高さ（抽象度）です。考え方がよくても、ゴールに対する意識が高く強くないと、達成することはできません。それは、TPIEで学んだ脳科学・心理学・コーチングの分野で決定的なファイナルアンサーを得ました。

スキル～具体的な行動をするための能力

思いだけが先行すると精神論になりがちです。ですが、実際にはゴールの達成にはスキルは不可欠です。私でいうと人に話す技術、お客様と会話する技術が自分にとって中心的だと考えていますので、それを意識と一緒に伸ばしていく必要があります。

振る舞い～無意識に行うもの

今私自身が自分に対して考えるとすれば、「振る舞い」を中心に磨いていくべきと考えています。

振る舞いとはどういうものでしょうか。その中の一つに「感謝」があります。人に感謝できる人間として、今この瞬間を感謝している、という振る舞いです。

もう少し具体的に言うなら、常に自然な笑顔でいられること、客観的に見て不安さ、不幸さを感じさせない、楽しそうに振舞っているということです。また、何か行動したいと思ったときに無意識に行動してしまう、誰かにそのことを楽しそうに話し、コミュニケーションが活発になっていく・・・そんなイメージです。

ですが、ここで非常に重要な概念があります。それは「未来に対する感謝」ということです。

TPIEを学んだ方にはよくお分かりいただけるとは思いますが、時間は未来から現在に向かって流れています。つまり、未来が良くなることが前提にあるということです。そういう未来を、自分から進んで選択するのです。

その、良くなることが決まっている未来に向かっていく中で出会う人やものというのは、全部自分の「理想の未来」を達成するために必要な要素です。自分のゴールの達成に力を貸してくれているわけですから、心から感謝できるはずです。

これから先ゴールに着実に向かう中で出会うもの一つ一つに心から感謝していくことで、水面下にあるアイスバーグはどんどん大きくなっていきます。そうすれば、客観的に他人から見た「氷山の一角」も、かなり大きなものになっているでしょう。そのためには、意識・振る舞い・スキルをバランスよく成長させていくのが理想的です。

弊社の自動車ビジネスの現場では、営業マンがサービス（整備士）の人間を助ける体制をとっています。これは会社全体の仕事のクオリティを維持するためです。

ディズニーランドや USJ でも入場制限をするのは、園内のサービスクオリティに響くからです。つまり、仕事の量を適切にコントロール必要があるということです。

多くの場合、営業の仕事は新規開拓。営業が仕事を取ってくるから企業が成り立つ、と考えられがちです。ですが、お客様が増えれば増えるほど、支えるべきお客様の数が増えることになり、結果アフターフォローが行き届かなくなる可能性があります。

となると、整備がメイン、営業がフォローという体制でないと仕事のクオリティが保てません。これまでのブログにも書かせていただいたとおり、顧客満足が下がれば当然、お客様との長期的なおつきあいが難しくなります。

整備の環境づくりは営業の仕事

このため弊社では、入庫制限は営業マンがコントロールすることになっています。ものすごく急ぎでないお客様については、整備日程を調整させていただくのも営業の役目。整備士が安全に、ハイクオリティな仕事をするための環境づくりを営業が担っているわけです。

整備士というのは車好きが多いこともあり、やんちゃな子が比較的多い仕事です。とはいっても、整備士は「車のお医者さん」です。車の命に関わる仕事をする整備士が、どうやって落ち着いてやるべきか、という環境をつくるのです。

時にはその日の仕事量を減らしたとしても、クオリティを維持し、お客様と長期的なおつきあいをさせていただくことが大切だと思っています。